국제기업의 분업생산

국제기업의 분업생산과 국제분업 생산의 의의, 국제분업 생산의 방법 및 효과와 GV의 국제분업 생산에 대해 알아본다.

 

 

1. 국제분업생산의 의의

 국제분업생산의 의의에 대해 먼저 알아보면, 국제기업은 가능하면 다국적 분업생산 시스템을 채용하는 것이 좋다. 즉 양질의 원자재를 저렴한 지역에서 조달하고, 생산원가가 낮은 지역에서 생산하여, 판매가격이 높은 시장에 판매하는 것이 이상적이다. 국제분업생산이란 복수의 해외공장을 상호연계시켜 보완적인 생산활동을 전개하는 것으로서, 크게는 한 제품의 공정을 분담하는 공정간 분업과 제품의 종류에 따라 분업하는 제품 간 분업이 있을 수 있다. 

 공정간 분업은 노동집약적 공정과 자보집약적 공정을 각각 다른 지역의 자회사에서 수행하는 것으로, 구미의 반도체 메이커가 조립공정은 말레이시아, 태국 등 노동비가 저렴한 곳에서 수행하고, 반도체의 디자인 및 웨이퍼 가공공정은 자국에서 행하는 것이 그 좋은 예가 된다. 

 한편 제품간 분업은 고급기술이 요구되는 고가품은 선진국에서, 그리고 표준기술로 생산가능한 저가품은 개도국의 자회사에서 생산하는 방식이다. 이와 같은 기업 내 분업은 본사와 자회사 간은 물론 자회사 상호 간에도 분업이 일어나게 되며, 그들 상호 간에 상당량의 부품, 자재 등의 교역이 일어나게 된다.

 이러한 생산의 국제분업화는 본국시장의 규모가 작고 부존자원도 빈약한 스위스나 베네룩스 국가들에서 두드러진다. 지금까지 현지생산·현지판매 패턴을 유지해 오던 미국기업과, 해외생산보다는 수출을 선호해 왔던 일본기업도 현재는 국제분업생산을 시도하고 있다.

 효율적인 국제분업생산을 위해서 기업은 특별히 수요, 입지, 규모의 경제 및 각종 정부정책과 환경적 제약 등을 고려하여, 공장별로 제품의 전문화를 시도해야 한다. 또한 자가생산 또는 외주여부를 결정하고 원자재, 부품, 완제품의 세계적 조달 전략을 수립하고 이행해야 한다.

 더불어 여러 공장의 효율을 높이기 위해, 기업은 가급적 원자재, 부품, 완제품 등을 표준화시키고 부품의 호환성을 증대시켜야 한다. 특히 자본재 또는 내구성 소비재를 생산·판매하는 기업은 부품과 완제품을 표준화시킴으로써 규모의 경제에 의한 원가절감을 실현할 수 있고, 동시에 군일한 품질의 제품을 공급할 수 있기 때문이다. 더불어 국제분업 생산에 걸맞은 로지스틱스 시스템도 함께 추진되어야 한다.

 국제분업생산을 통해 기업이 얻을 수 있는 이익으로는 1.비용의 중복을 피할 수 있고 규모의 경제를 통해 원가를 절감할 수 있다. 2. 시장별로 생산공장을 입지 시키는 것보다, 제품 및 생산 프로그램의 수를 줄여 특화함으로써 품질의 향상을 꾀할 수 있다. 3. 고객관리면에서 서비스의 향상을 통해 간접적으로 소비자 선호도를 향상할 수 있고, 네트워크를 잘 활용함으로써 자원을 보다 효율적으로 활용할 수 있다.

 그러나 현지정부, 시장수요 및 공급조건, 사회·문화적 요소, 기술수준등의 차이로 인해, 국제기업이 최적시스템을 운영하는 데에는 제약요인이 적지 않다. 국제기업은 EU 및 NAFTA 등 비교적 자유로운 경업이 최적의 다국적 분업생산 시스템을 운영하는 것은 하나의 이상에 머물고 현실적으로는 어려움이 많다. 그 이유는 다양한 통제불능의 현지환경요소들이 다국적 분업생산 시스템에 영향을 미치기 때문이다.

 

2. 국제분업생산의 방법 및 효과

 국제분업생산의 방법 및 효과는 국제기업의 분업생산 시스템은 1. 본국시장은 본사공장에서 공급하고, 시장규모가 큰 주요 해외시장에 한하여 현지생산하여 공급하며, 나머지 시장에 대해서는 본사공장이나 해외공장으로부터 공 그 바는 방안, 2. 다수의 현지공장을 설립하여 공급하는 방안, 3. 본국, 현지국 또는 제3국에 위치한 타기업을 통한 하청생산에 의해 공급하는 방안 등이 선택대안으로 활용되고 있다.

 기업은 이들 대안 중에서 1.원부자재 조달비용 2. 제품생산용 3. 국제 간 물류비용 4. 조달-생산-유통(수출 및 다국적 마케팅)에 따르는 규모의 이익 5. 복수시장 진입에 소요되는 비용 등을 감안하여 가장 합리적인 방안을 선택하여 활용한다. 국제기업은 이러한 결정을 할 때에, 다국적 분업생산 전략을 소싱 및 로지스틱스 전략과 연계시킬 뿐만 아니라 재무전략 등 타 분야와도 상호 예계시켜 결정한다.

 해외생산시 공장을 분산배치하면 다음과 같은 효과를 기대할 수 있다,

 1. 장기적 기업활동의 유지

 이는 해외생산을 통해 그 나라에서 장기적 기업활동을 전개할 수 있고, 현지소비자의 욕구파악 등을 통해 보다 가까이 접근할 수 있다.

 2. 현지의 생산요소 활용

 풍부한 부존자원의 효율적 활용을 위해 진출하는 경우이다. 노동력이 품부 한 동남아시아에 우리나라의 노동집약산업이 진출하는 경우가 이에 해당한다. 

 3. 수송비의 감소

 원자재 및 완제품의 부피나 중량이 커서 수송상의 어려움이 많고 물루비가 과대한 경우이다. 시멘트 및 합판공장 등이 대표적인 예이다.

 4. 현지국 정부의 유인책

 외국기업을 유치하기 위해 조세감면, 저렴한 공장부지, 노조활동의 억제 등 현지국 정부가 제공하는 각종 유인책에 끌려 현지에 공장을 건설하는 것이다.

 5. 위험분산

 환율변동 또는  정치적 불안정 등의 위험을 분산하기 위해 공장을 각 지역에 분산하는 경우이다.

 그러나 국제적으로 분업효과를 놓이기 위해서는, 무엇보다도 효울적인 생산의 배합과 조정을 통해 공장 간의 시너지 효과를 거둘 수 있어야 한다. 분산된 생산시설을 가진 기업은 각각의 공장을 독립적으로 운영하기 보다는 상호 연계시켜 운영·조정함으로써 시너지 효과를 높을 수 있다.

 따라서 오늘날 국제기업의 경쟁력은 해외공장망의 통합 및 조정력에 있다고 해도 과언이 아니다. 복수의 현지공장을 상호 보완적인 관계속에서 운영하고 그 관계를 유기적으로 잘 조화시켜 나갈 수 있느냐에 기업의 성공여부가 좌우된다. 해외공장 간에 통합적 네트워크가 형성되면 기업은 하나의 상품을 경쟁기업에 비해 훨씬 싼 가격으로 출시할 수 있게 될 것이다.

 가령 갑국에서 만든 A라는 부품과 을 국에서 제조한 B라는 부품을 병국에서 조립하여 C라는 완제품으로 생산해 내는 것이 통합네트워크의 한 형태가 될 수 있다. 그리고 효율적인 공장 간의 배합 및 조정을 위해서는 전체적인 총괄생산계획의 수립이 무엇보다 중요하다.

 

3. GV의 국제분업생산

 GV기업의 국제부업생산은 파리, 밀라노, 뉴욕 등 최첨단 패션도시에서 정보를 수집, 이를 토대로 패션제품을 기획한 뒤, 여기에 맞는 최신 고급원단을 미국, 프랑스, 이태리 등지에서 조닫ㄹ하여 미국, 홍콩, 이태리, 한국에서 디자인하고 제품특성에 맞춰 각국에서 생산, 독일출신 패션모델 클라우디아 싶어가 이 옷을 입고 TV 광고에 등장한다.

 해션전문업체 지브이(GV: Giam Vico)의 국제분업생산 시스템이다. 각 부문별로 세계 최고를 찾아다니며 제품을 생산하는, 말 그대로 국경 없는 비즈니스의 실현이다. 지브이 제품 중 해외생산 비중은  90%에 이른다. Baxic, GV2 등 지브이 옷의 라벨에는 Made in USA, Made in Hong Kong, 등 다양한 원산지 표시가 붙어있지만 엄연한 순토종국산 브랜드이다. 덕분에 중소업체라는 핸디캡에도 불구하고 창업 몇 년 만에 패션업계의 리더로 올라섰다. 

지브이가 설립된 것은 지난 91년, 당시 지암비코(Giamvico)라는 신사복 브랜드로 시작한 지브이는 93년 공전의 히트를 기록한 브랜드'Basic'을 출시하면서 사실상 제 2의 창업을 맞는다. 93년에는 국내에 청의류 워싱(물 빼기) 기술이 거의 없는 진(jean)의 자연스럽고 고급스러운 색깔과 분위기를 내기 위해 선진기술이 있는 홍콩으로 가기로 한 데서 국제분업생산이 시작된다.

 선진 청의류 워싱 기술국인홍콩에 현지법인을 세워 대부분의 물량을 홍콩에서 생산, 역수입했던 베이직은 국제분업생산이 탄생시킨 히트작이라 할 수 있다. 그 후 품목을 진 이외의 일반의류 쪽으로 다양화하면서 미국과 이태리에서 현지법인 및 지사를 설립하고 유럽의 첨단 유행정보, 홍콩은 진 워싱기술, 미국의 제품기획 및 디자인 능력을 묶는 분업생산이 본격화된다. 

 지브이는  Basic및 GV2의 상품기획을 각각 담당하는  1,2실, MD(marketing director) 실, 홍콩, 이태리, 미국 현지법인 등 6개 부문으로 구성되어 있다. 이 가운데 국내파트인 1, 2실에서 일하는 디자이너는 모두 6명, 미국, 홍콩, 밀라노 등 해외에서 총 10여 명의 디자이너가 일하고 있어, 제품에 세계유행을 즉시 반영하게 하여 수입브랜드와 싸울 수 있는 경쟁력을 갖출 수 있었다.

 분업생산은 고급화 전략의 기둥이 되었다. 정보에서 기획, 원단 및 디자인, 광고모델까지지 전분야에서 최상급만 채택하다 보니 차별화된 제품이 가능해졌다. 내로라하는 세계 유명브랜드를 누르고 진시장을 평정할 수 있었던 힘이 바로 이러한 제품력에서 나왔다. 고급 이미지는 지브이를 불황의 무풍지대로 만들어 주었다. 'No Sale'의 콧대를 세우면서도 97년 상반기 70% 이상을 달성했다. 더욱이 지브이의 정상가 판매율은 60~70%에 달한다. 나머지느 상설할인판매를 전담하는 별도회사로 넘겨져 처리되고 일부는 재고로 안는 다. 업계의 평균 정ㅈ상가 판매율이 40%를 밑도는 점에 비춰보면 지브이의 수익성 및 재고관리가 얼마나 철저한지 짐작할 수 있다.

 지브이의 목표는 큰 회사가 아니다. 이제 외형 경쟁시대는 지났다는 것이 지브이의 판단이다. 하루가 다르게 유행이 바뀌는 패션의 세계에서 유연성 상실은 곧바로 경쟁력 약화를 뜻한다. 빗발치는 매장 오픈 요청에도 불구하고 브랜드당 40개라는 매장 최저선을 고수하는 이유도 여기에 있다. 대중화와고급이미지는 병행이 가능하다는 판단에서다. 또한 고급이미지를 유지하기 위해 아무리 인기가 있어도 일정량 이상은 옷을 만들지 않는다. 이처럼 지브이는 소량생산전략을 채택하고 있어 해외에서 원단을 들여오고 있다. 국내에도 고급원단 개발능력이 있지만 경제성으로 인해 소량생산이 어렵기 때문이다.

 지브이의 최종목표는 세계적인 패션브랜드다. 뉴욕, 밀라노, 파리, 그 어느 패션도시에서도 경쟁력있는 제품을 만들겠다는 것이다. 불황이 없다는 이태리제 고급 패션제품, 그 자리를 차지하려는 것이 지브이의 야심이다. 또한 생산부문의 글로벌화뿐만 아니라 판매부문의 글로벌화도 추진하고 있다. 첫 단계로 97년 10월 1일 미국 LA의 비벌리로드에 매장을 열었다. 98년에는 뉴욕에도 진출할 계획이다. 뉴욕에 이어 밀라노, 파리 등 패션선진국으로 꾸준히 파고들 계획을 세워놓고 있다.